Wie treibt das SCM DigiNetwork die digitale Transformation erfolgreich voran?

Mit Supply Chain Management gewährleisten wir eine zuverlässige und nachhaltige Lieferkette und schaffen so einen Mehrwert für Siemens und unsere Kunden. Um diese Ziele auch im New Normal zu erreichen, ist eine konsequente Beschaffungsstrategie erforderlich.

Erfahren Sie in Teil drei, inwiefern Supply Chain Management die Digitalisierung fördert und warum das SCM DigiNetwork eine funktionsübergreifende Triebfeder für die digitale Transformation darstellt.

Eine erfolgreiche digitale Transformation lässt sich auf unterschiedliche Art und Weise erreichen. Unsere Wahl fiel auf die Abenteuerreise und diese Entscheidung hat sich ausgezahlt. So konnten wir unsere Zuverlässigkeit während der Coronakrise unter Beweis stellen und den Weg für langfristigen Erfolg ebnen. Stärkung und Vertrauen spielten dabei eine wesentliche Rolle.

Auch wenn gegenteilige Gerüchte kursieren sollten: Die erfolgreiche digitale Transformation eines Unternehmens von unserer Größe ist alles andere als ein Kinderspiel. Sie erfordert Zeit, auch wenn diese drängt. Sie erfordert unermüdlichen Einsatz und Vertrauen, auch wenn kontinuierliche Unsicherheit herrscht. Und in Hinblick auf das Ziel, die Ideen und die meisten Mitarbeiter*innen erfordert sie genau jene Fachkräfte, die die konkreten Anforderungen auf ihrem Spezialgebiet bis ins kleinste Detail kennen.

Während des Prozesses ist mir klar geworden, dass Veränderung eng mit der Unternehmenskultur zusammenhängt. Deswegen kommt es bei der Digitalisierung in erster Linie auf die Mitarbeiter*innen an. Software, Tools, Datenseen und KI folgen erst an zweiter Stelle.

Der Waterfall auf dem Prüfstand

Wie wahrscheinlich bei vielen anderen Führungskräften bestand auch bei mir der erste Schritt auf dem Weg zu einer digitalen Strategie darin, verschiedene Digi-Labs zu besuchen, eine VR-Brille aufzusetzen, und den jungen Menschen in den Laboren zuzunicken, zuzulächeln und grünes Licht zu geben.

Anschließend setzten wir uns mit einer Reihe von Berater*innen zusammen, schrieben Schlagwörter auf kleine Klebezettel und ordneten sie auf einer Tafel immer wieder neu an.

Das Ergebnis sollte natürlich eine vollständig durchdachte Digitalisierungs-Roadmap bzw. ein sogenannter DigiMasterplan sein. Das bewährte Waterfall-Modell stellte sich allerdings als recht kostspielig heraus.

Ein umfassender Top-Down-DigiMasterplan schien absolut ungeeignet.

Aufgrund der Komplexität der Thematik mussten wir uns jedoch schnell und wenig überraschend den Tatsachen stellen: Ein umfassender Top-Down-DigiMasterplan schien absolut ungeeignet. Außerdem wussten wir, dass wir nach der Erstellung eines solchen Plans direkt wieder von vorn anfangen müssten, um mit den aktuellen Entwicklungen, Tools, Trends und Technologien Schritt zu halten.

Genau an diesem Punkt verließen wir die ausgetretenen Pfade und schlugen den Abenteuerweg ein, wie im letzten Artikel bereits erwähnt.

Wir fragten uns: Könnten wir den Wandel auch mit einem Bottom-up-Ansatz organisieren? War es nicht lächerlich – wenn nicht sogar arrogant –, davon auszugehen, den richtigen digitalen Ansatz für jede einzelne der verschiedenen Procurement-Disziplinen und speziellen Task Forces genau zu kennen?

Das DigiNetwork: von einer kleinen Gruppe zu mehr als 500 Mitgliedern

2017 wurde der DigiMasterplan durch das DigiNetwork ersetzt – zunächst mit vier oder fünf Botschafter*innen, die sich uneingeschränkt Gedanken darüber machen konnten, was ihnen und ihrer jeweiligen Business Unit helfen würde, um ihre Aufgaben effektiver und effizienter auszuführen und innovative Kreativität freizusetzen.

Diese Gruppe wuchs schnell auf 30 Personen an. Mittlerweile nehmen weltweit mehr als 500 Menschen am DigiNetwork teil und leisten ihren Beitrag dazu. Von Anfang an äußerte sich das Management – also auch ich – diesbezüglich in aller Deutlichkeit: „Denken Sie darüber nach, was SIE benötigen, was SIE machen möchten, was IHNEN das Geschäftsleben erleichtert. Und dann überlegen wir, wie sich dies großflächig umsetzen lässt, damit die Kolleginnen und Kollegen rund um den Globus von Ihrer Idee profitieren.“ Skalierbare Ideen beschleunigen.

Die Kommunikationsplattform Yammer war schnell aufgestellt und integriert, um die im DigiNetwork entwickelten Ideen besprechen zu können. Der Austausch von Gedanken und die Möglichkeit, Fragen zu stellen und Überlegungen auszuarbeiten, geben wichtigen Aufschluss darüber, ob sich eine Idee prinzipiell umsetzen lässt und skalierbar ist. Sobald der Nachweis der technischen Machbarkeit (Proof of Concept) vorliegt, wird ein Accelerator eingerichtet.

In diesem Schritt wird überprüft, inwiefern verschiedene wichtige Anforderungen erfüllt werden, beispielsweise bestimmte Aspekte der Daten- und Cybersicherheit und Nachhaltigkeit. Nach erfolgreichem Abschluss stimmen die Mitarbeiter*innen und auch die Management-Ebene über die Idee ab. Fällt das Ergebnis positiv aus, wird die Idee finanziert und für relevante Units und Mitarbeiter*innen umgesetzt.

Diese Schwarmintelligenz hat einige neue und sehr beachtliche Tools und Prozesse hervorgebracht, wie den Companion, der eine „NBA“ – eine „Next-Best-Aktion“ – für die jeweilige Lieferantenbasis vorschlägt.

DigiMindTraining: erfolgreiche Selbstmotivation und Eigenorganisation

Der Grund für den großen Erfolg dieser Ideen liegt meiner Ansicht nach im funktionsübergreifenden Ansatz des DigiNetwork. Die Plattform dient zur Entwicklung gemeinsamer Innovationen – unabhängig von Hierarchien, Teamzugehörigkeit oder Fachbereich.

Eine weitere großartige Idee, die in diesem besonderen Mitarbeiternetzwerk entstand, ist das „DigiMindTraining“. Alle Teilnehmenden dieses Trainingsprogramms zur Stärkung von Selbstmotivation und Eigenorganisation erhalten eine Aufgabe. Sobald sie diese erledigt haben, folgt die nächste und so geht es immer weiter. Dabei kann es sich um das Erlernen einer Programmiersprache handeln, aber auch um effektive Social Media-Arbeit für eine bestimmte Kampagne.

Das DigiSofa gefällt mir wirklich sehr – durch die direkte Interaktion zwischen allen Hierarchieebenen sind wir gewachsen und als Organisation näher zusammengerückt.

Ich kann mich nur wiederholen: Niemand muss sich verpflichtet fühlen. Das Angebot richtet sich an diejenigen, die eine Herausforderung suchen. Schon beim Programmstart im Jahr 2018 waren die Teilnehmerzahlen hoch und sind seitdem immer weiter in die Höhe geklettert. Das macht mich sehr stolz.

Das Netzwerk hat auch ein neues Event hervorgebracht: das DigiSofa. Dabei handelt es sich um eine regelmäßige Live-Fragerunde, bei der das Management – darunter auch ich – den Mitarbeiter*innen Rede und Antwort steht.

Als Führungskräfte haben wir bei alledem eine zentrale Aufgabe: Wir müssen den passenden Rahmen bereitstellen, damit der Prozess fließen kann – von der gesicherten Teilnahme am Netzwerk oder an einem Trainingsprogramm bis hin zur Finanzierung der Ideen. Der Masterplan selbst stammt von den Fachkräften.

All dies hat Procurement bei Siemens zu dem gemacht, was es heute ist.

Die Innovationskraft der Lieferanten könnte die F&E-Effizienz erhöhen und die Markteinführung beschleunigen

Die gemeinsame Entwicklung von digitalen Innovationen und die digitale Zusammenarbeit an sich sind natürlich nicht nur auf interne Tätigkeiten beschränkt. Wie bereits erwähnt, ist unser Partner- und Lieferantennetzwerk ein wahres Innovations-Wunderwerk.

Über digitale Wege ist es nun sehr viel einfacher für die F&E-Kolleg*innen, an den Gesprächen über Lieferanteninnovation, funktionsübergreifendes Potenzial und gemeinsame Spitzenleistungen teilzuhaben.

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