Growth Mindset verbindet und befähigt Mitarbeiter – ein Werk geht neue Wege

Wer, außer natürlich der Lokführenden, ist dafür verantwortlich, dass wir mit Zügen sicher und effizient von A nach B kommen? Und – woher stammen eigentlich die Signale, die Weichen oder Stellwerke? Natürlich von Siemens. Einige Bahnsicherheitsprodukte werden im Werkeverbund Berlin, Braunschweig und Irxleben gefertigt.

Links: Das Berliner Siemens Mobility Rail Infrastructure Werk
Rechts: Hier werden u.a. Signale und Stellwerke gefertigt

Der Werkeverbund ist mittlerweile nicht nur aufgrund seiner Fertigung wichtiger Bahninfrastrukturteile ein Vorbild für andere, sondern auch deshalb, weil sich die inneren Werte stark an Growth Mindset und ‚Neues Arbeiten‘ orientieren. Zudem ist der Einkauf nach einem grundsätzlichen Change nun eng mit dem Werkeverbund verzahnt. Das war aber nicht immer so.
Wir waren gemeinsam mit DigiPodcast Moderator Thomas Holzner am Standort Berlin und haben hinter die Werkskulissen geschaut… und natürlich gleich einen Podcast aufgenommen.

Über alte Zeiten

Noch bis vor einigen Jahren war der Siemens Mobility Werkeverbund für den Bereich Rail Infrastructure unter einem klassischen Setup. Die Kommunikation zwischen den einzelnen Abteilungen war systembedingt zäh. Außerdem: „Die Mitarbeiter hatten nur begrenzte Eigenverantwortung. Zum Beispiel mussten die Materialdisponenten jede Bestellung durch einen Gruppenleiter absegnen lassen,“ erzählt Ivonne Heidemann. Sie ist unter anderem am Berliner Standort für die Planung der einzelnen Bauteile zuständig und spricht aus eigener Erfahrung.

Diese zusätzlichen Freigaben kosteten Zeit, was insbesondere die Auslieferung der Produkte erschwerte. Der Werkeverbund brauchte eine Neugestaltung. Das Mindset des gesamten Managements und der Mitarbeitenden musste sich verändern.

Mit Guido Rumpel kam die Veränderung

Was sind die Gründe für die Veränderung, Guido? Klicken Sie auf den Playbutton! (englisch)

Für die Umsetzung eines Mindset-Change hätte das operative Geschäft von Rail Infrastructure keinen besseren Manager als Guido Rumpel finden können. Seine lockere und sympathische Art überzeugt. Im Gespräch zeigt sich schnell, dass er genau der Richtige für Veränderung ist, dass sein Mindset stimmt. Er stellt sich ungern in den Mittelpunkt, sieht die Stärken im „Wir“. Auch ein Grund, weshalb er ein ganz neues Konzept auf die Beine stellte, das alle integrieren sollte und offen für neue Ideen ist. Er schaffte auf Basis von Growth Mindset neue Bedingungen. „Wir haben cross-funktionale Teams gebildet, die für ein Produkt statt für eine Funktion verantwortlich sind. So wurden Ingenieure, Disponenten, Leiter der Fertigungsteams, Qualitätsbeauftragte und unser Einkauf in die Produktgruppen integriert,“ erklärt Guido seine ersten Maßnahmen.
Nicht nur virtuell, sondern auch physisch wurden alle soweit möglich in einem Raum untergebracht. Die jetzige Büroatmosphäre beispielsweise in Berlin gleicht mittlerweile einem modernen Co-Working Space.
Der zweite Schritt bestand darin, gemeinsame Ziele festzulegen und zu verfolgen. Das bedeutet: Aussagekräftige Team-KPIs, die den täglichen Betrieb widerspiegeln, anstatt große Fabrik-KPIs, die den meisten Leuten unbekannt sind.

This image has an empty alt attribute; its file name is Guido-Rumpel-1-1024x683.jpg — 1/4 Guido Rumpel erklärt direkt im Werk die Gegebenheiten

This image has an empty alt attribute; its file name is Guido-Rumpel-2-1024x683.jpg — 2/4 v.li.n.re.: Thomas Holzner (DigiPodcast Moderator), Philipp Richtstein und Guido Rumpel

This image has an empty alt attribute; its file name is Im-Showroom-1024x683.jpg — 3/4: Im Showroom stehen die einzelnen Zuginfrastruktur-Produkte zur Schau

This image has an empty alt attribute; its file name is Im-Siemens-Mobility-Werk-1024x731.jpg — 4/4 Guido Rumpel erklärt, welche Rolle die einzelnen Produkte spielen

Im dritten Schritt wurden die Teams schließlich dazu ermächtigt, eigene Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen abzuleiten. Nicht das Management sollte definieren, was zu tun ist. Diese Verhaltensänderung von oben war am wichtigsten, um das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen. Jedoch auch ein schwieriger Punkt, da das Management zunächst selbst seine Verhaltensweise ändern musste.

Denn: „Effektives Empowerment erfordert, dass die Führung einen Teil der Entscheidungskompetenz ans Team abgibt.” Die neue strategische Priorität von Siemens „Empowered People“ ist für Guido schon lange ein Grundsatz. Nicht nur die direkten Werksmitarbeiter erlebten eine Veränderung, auch der strategische Einkauf ist nun stärker eingebunden.

Was hast du genau verändert, Guido? Hören Sie sich jetzt sein Statement an (englisch)

Einkauf und Werk arbeiten nun enger zusammen

Die Zusammenarbeit zwischen Werk und Einkauf gestaltet sich normalerweise so: Der Einkauf erhält von der Fertigung den Bedarf konkreter Materialien und verhandelt diese zu bestmöglichen Bedingungen. Grundsätzlich heißt das aber auch, dass der Commodity-Einkäufer mit einer großen Anzahl anonymer Materialnummern arbeitet, ohne direkt ersichtlichen Bezug zum Endprodukt. Die Materialien könnten schließlich zu jedem Endprodukt passen. Dieses Dilemma führte teilweise zu Engpässen. „Die anonymen Materialnummern waren für uns auf den ersten Blick ohne greifbaren Inhalt. Wenn es bspw. Reklamationen von Materialien gab, konnten wir Zusammenhänge und Auswirkungen auf das Endprodukt nicht direkt ableiten. Durch dieses System waren wir als Einkauf sehr datengetrieben und weit vom Endprodukt entfernt“, erzählt Philipp Richstein, strategischer Einkäufer vor Ort.

Das ist mit der neuen Strategie nun anders. Durch die Produktgruppenkonstellation sind Philipp und seine Kollegen nun direkter in das Geschehen im Werk involviert: „Ich erfahre aus erster Hand, welche Probleme unsere Fabrik beschäftigen. Ich arbeite nun viel näher am Produkt und verbinde Strategie mit der Praxis. Wöchentliche Dialoge sind enorm wichtig geworden.“

Hören Sie jetzt die Erfahrungen von Philipp. Drücken Sie den Play Button (englisch)

Philipp Richstein erfährt aus erster Hand, welche Materialien gebraucht werden

Die Transformation kommt gut an

„Wir können uns nun besser fokussieren. Die Transparenz und der Informationsfluss an die Mitarbeiter sind nun gegeben. Man weiß nicht nur, was im nächsten Jahr passiert, sondern auch was in den nächsten zwei Jahren passieren wird“, resümiert Ivonne Heidemann positiv über die Veränderung. In den ersten Monaten nach der Einführung konnte das Team bereits mehr Verbesserungen umsetzen als in einem typischen zweijährigen Strategieprogramm, das zuvor vom Management vorgegeben wurde.
Diese Neuausrichtung ist nur der Anfang – die nächsten Schritte sind bereits in Planung.

Dieses Konzept ist nicht auf die Produktion, sondern auf den Menschen ausgerichtet. Deshalb bin ich davon überzeugt, dass es überall umgesetzt werden kann.
Guido Rumpel

Neugierig auf einen tieferen Einblick? Hört jetzt in unsere DigiPodcast Folge mit Moderator Thomas Holzner und erfahrt, was Guido Rumpel und Philipp Richstein konkret zu diesem Thema zu sagen haben.

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