Как компаниите могат да помогнат да служителите си да преодолеят неувереността и да разгърнат напълно своя потенциал

Стените на иначе огромната зала сякаш започват да се свиват и да те притискат отвсякъде. Въздухът не достига, а сърцето ти бие оглушително силно. Устата ти е пресъхнала, ръцете се потят, стискайки конвулсивно дистанционното на проектора, а всяка следа от внимателно репетираната презентация се е изпарила от главата ти.

А те те гледат. Погледите им са приковани в теб и прогарят огромни дупки в жалките остатъци от самоувереността ти. И очакват от теб нещо, което не можеш да им дадеш. Защото единственото, което е останало в замаяния ти ум, е познатата, разяждаща съзнанието ти мантра: ти си самозванка, ти нямаш работа тук, защото не си достатъчно добър/добра, не си достатъчно умен/умна, не си достатъчно …

Хиляди професионалисти по цял свят се сблъскват ежедневно с подобна ситуация. И много често става дума не за обичайната сценична треска преди важна презентация или публична изява, а за т.нар. Imposter syndrome (Синдром на самозванеца).

За първи път този термин е използван от психолозите Pauline Rose Clance и Suzanne Imes в тяхно фундаментално проучване от 1978 г., наречено The Imposter Phenomenon in High Achieving Women: Dynamics and Therapeutic Intervention. То е фокусирано върху успешно реализиращите се жени и в него се твърди, че „въпреки изключителните академични и професионални постижения, жените, които страдат от Феномена на самозванеца, продължават да вярват, че не са наистина умни и са заблудили всеки, който е на друго мнение“.

През следващите десетилетия с увеличаването на броя на жените на лидерски позиции във всички сфери на живота все повече се заговори за този синдром. Дори знаменитости като холивудската звезда Чарлийз Терон, бившата Първа дама на САЩ Мишел Обама и главния оперативен директор на Meta Platforms (Facebook) Шерил Сандбърг са признавали публично, че са го изпитвали в някакъв етап от кариерата си.

Every time I was called on in class, I was sure that I was about to embarrass myself. Every time I took a test, I was sure that it had gone badly. And every time I didn’t embarrass myself — or even excelled — I believed that I had fooled everyone yet again. One day soon, the jig would be up …
Шерил Сандбърг, Lean In

Като цяло Синдромът на самозванеца се дефинира като съмнение в собствените качества и постижения и усещане, че далеч не сте толкова компетентен, колкото ви възприемат околните, и че всъщност ги заблуждавате. Той засяга основно хора на високи позиции, като в голямата си част става дума за жени и/или представители на малцинствени групи.

Експертите дават различни обяснения за причините за Синдрома на самозванеца. Част от тях се коренят в семейството, други – в прекаления перфекционизъм, а трети – в твърде високите очаквания от страна на околните.

Разбира се, ролята на обществената среда не е никак за подценяване. Според проучвания колкото по-консервативно, патриархално е едно общество, колкото по-изявени и общоприети са стереотипите за половете, толкова по-голяма е вероятността за развиването на такъв синдром по-специално у жените с високи професионални постижения и позиции. Същото важи и за компании, в които на жените-мениджъри все още се гледа като на „екзотика“ и временно отстъпление пред модерните нрави.

Но каквито и да са причините, ефектът от този синдром върху психиката и представянето на даден човек може да е разрушителен. Постоянното чувство на неувереност може да предизвика засилена тревожност, депресия и високи нива на стрес. Според проучвания нерядко Синдромът на самозванеца може да доведе и до спад в продуктивността, като същевременно увеличава вероятността от професионално прегаряне заради преследването на невъзможни за постигане цели.

Изследвания показват, че жените на високи позиции в либералните общества също може да чувстват „измамници“ в професионалното си обкръжение. Според изследване на КPMG от октомври 2020 г.:

75 процента от жените на високи позиции в корпоративна Америка съобщават, че са изпитвали лично Синдрома на самозванеца в определени моменти от кариерата си.
74 процента вярват, че техните колеги мъже не изпитват чувство на неувереност в такава степен.
91 процента споделят, че според тях те оказват по-голям натиск върху самите себе си да не се провалят, отколкото колегите им мъже, тоест на практика те са много по-нетолерантни към собствените си грешки.

Десетилетия наред се смяташе, че Синдромът на самозванеца е резултат от традиционно по-ниската самоувереност на жените и за него се говореше основно в академичните кръгове. През последните години обаче наблюдаме промяна на парадигмата и усилия да се излезе от разбирането, че „спасяването на давещите се е дело на самите давещи се”. Все повече се обръща внимание на създаването на една корпоративна култура, която трябва да предотврати или поне да смекчи появата на този феномен сред служителите и от двата пола.

Как може компаниите и лидерите да допринесат за това:

Доверете се на хората си

Добре, нека да си го признаем. Много от хората на мениджърски позиции страдат от дълбокото убеждение, че е необходимо непрекъснато да дишат във врата на екипа си, за да могат нещата да се случват по правилния (техния!) начин. Истината е обаче, че едно такова отношение на непрекъснат контрол и микромениджмънт само може да изостри несигурността у даден човек и да го накара да си задава още повече въпроси относно своята пригодност за дадената позиция.

И обратно, ако повярвате на „вашите хора“, че са в състояние да вземат сами правилните решения, ако се доверите на техния професионализъм, ако ги насърчавате и наставлявате при необходимост, но като цяло им гласувате пълното си доверие, те ще се чувстват много по-овластени и по-уверени.

Разбира се, признаването на успехите и постиженията също е важна част от този процес. Аз лично съм чувала от устата на мениджър на голяма българска компания, че той НИКОГА не хвали подчинените си, за да не се „разглезват“. Това обаче може да породи негативен ефект както върху самочувствието на служителя, така и върху неговата ефективност.

Отбелязването на постиженията, големи или малки, кара хората да искат да вървят напред. То засилва не само тяхната продуктивност, но и вътрешната им убеденост, че те са добре подготвени да си вършат работата.

Eдин от стратегическите приоритети на Siemens е Empowered People. Той включва насоки и действия за предоставяне на правомощия на служителите от всички нива да вземат сами важните решения, съгласно своята експертиза и опит. Разбира се, доверието трябва да бъде съчетано с ясна и трезва преценка за възможностите, очакванията и лимитите на дадения човек, както и с готовност да получи всякакъв вид помощ, ако има нужда.

Ефективното взаимодействие в екипи и вътрешни мрежи на всички нива, както и наличието на ясни принципи на действие подпомагат този процес и позволяват на хората да се чувстват овластени и компетентни.

Позволявайте грешки

Много компании и екипи поставят перфекционизма и безгрешността на пиедестал. Това кара служителите да „стъпват по яйчени черупки“ на работното място, опасявайки се непрекъснато да не допуснат грешка. Подобна среда обаче има убийствен ефект върху креативността.

За да могат иновациите и любопитството да процъфтяват в даден екип, е необходимо хората да се чувстват комфортно да експериментират, да поемат рискове, да опитват нови неща. И да допускат грешки!

И въпреки че никой вероятно не се стреми умишлено към неуспех, преследването на съвършенството и успеха на всяка цена може да доведе само до разочарование и фрустрация. Компаниите трябва да създадат среда, в която грешките се възприемат като възможност за учене, а не като провал или повод за санкции.

Ние в Siemens вярваме, че насърчаването на любопитството, на склонността към експерименти, на предизвикването на статуквото е единственият начин една компания да върви напред. Затова в рамките на т.нар. Growth mindset се стремим да окуражаваме хората да не се боят да пробват нови неща. Предоставяйки пространство за експерименти и същевременно възпитавайки една култура на учене от грешките, се опитваме да направим така, че креативността, смелостта и мисленето извън стандартите да бъдат възнаграждавани.

Направете трезва оценка на предразсъдъците

Eдва ли някой от корпоративния свят (а и не само!) е склонен да си признае, че страда от предразсъдъци спрямо жените на мениджърски позиции. Факт е обаче, че в много сектори и бизнеси, все още доминирани от мъже, такива съществуват и сериозно възпрепятстват кариерното развитие на част от служителите. Прословутият „стъклен таван“ далеч не е мит в много браншове и държави по света, а предразсъдъците спрямо жените като лидери са дълбоко вкоренени в манталитета на много общества и корпоративни структури.

Едва когато си дадем сметка за неосъзнатите предразсъдъци, които съществуват в екипа ни, можем да потърсим начини да ги преодолеем. За целта обаче трябва да си зададем въпроси като: съществуват ли стандарти или неписани норми в нашата организация, които, съзнателно или не, облагодетелстват дадена група и същевременно ощетяват друга? Има ли мениджъри, чиито реални постижения не отговарят на признанието, което им се дава? Има ли фрапиращ дисбаланс, особено на ръководните нива, в представянето на различните полове, раси или възрастови групи?

И да се опитаме почтено и трезво да намерим реалните отговори, дори и те да не ни харесат.

В Siemens основният ни фокус в борбата с несъзнателните предразсъдъци пада върху насърчаването на конструктивните взаимодействия и вземането на обективни решения, особено при наемането и развитието на хората. Ключът към такъв приобщаващ начин на работа е откритостта. И това включва откритост в признаването и насърчаване на системното справяне с въздействието на несъзнателните мисловни модели в ежедневието и професионалния ни живот.

За целта компанията има множество инициативи, насочени към информиране на служителите за несъзнателните предразсъдъци и преодоляването им чрез систематична образователна и популяризаторска работа. Те включват онлайн обучения, видеосъдържание, специализирани интерактивни семинари за мениджъри и предоставянето на спектър от инструменти за обратна връзка, оценка и реакция.

Създайте приобщаваща култура

Но осъзнаването на наличието на предразсъдъци спрямо определени групи от служителите не е достатъчно. Трябва да последват и решителни действия за преодоляването им и създаването на подкрепяща среда, базирана на психологическа сигурност, принадлежност и автентично лидерство. Необходими са ясни политики и целенасочени действия с конкретни, фиксирани във времето цели, за да може всички служители, независимо от техния пол, раса, религия, позиция, да се чувстват оценени и мотивирани.

Създаването на приобщаваща култура е част от стратегическите приоритети на Siemens. Това включва и политики и инициативи, насочени към увеличаването на дела на жените на мениджърски позиции в компанията.

В момента жените възлизат на около 27 на сто от служителите в световен мащаб. На мениджърски позиции обаче нещата изглеждат доста по-различно – едва 18,4 на сто от ръководните длъжности са заети от жени.

Като част от своята стратегическа рамка в сферата на устойчивостта DEGREE концернът пое ангажимент жените във висшия мениджмънт да достигнат 30-процентен дял до 2025 г.

Забележка: В Siemens България равенството между половете на ръководни позиции отдавна е постигнато, като на ниво ръководство съотношението е приблизително 50 на 50.

Менторството може да помогне за преодоляване на Синдрома на самозванеца.

Насърчавайте менторствата и вътрешните мрежи за подкрепа

Менторството и подкрепата са особено важни за жените на работното място. Според горецитираното проучване на KPMG 47% от жените на високи позиции вярват, че наличието на подкрепящ ги мениджър е ключово в борбата със Синдрома на самозванеца.

Включването в групи за подкрепа и менторски мрежи е изключително ефективен начин да намерите нужното съдействие, както и практически съвети за преодоляване на неувереността на работното чясто.

В глобален мащаб Siemens инициира и провежда редица програми и мерки за насърчаване на промяна в културата по отношение на равенството на половете, разнообразието и интеграцията. Сред множеството различни мрежи, които компанията подкрепя, са:

Leading Women in Industry (LWI): Вътрешната мрежа цели да насърчи кариерното развитие на жените и увеличаване на техния дял на ръководни позиции. Това става чрез фокус върху стратегически области на действие като гъвкаво работно време, мобилна работа и индивидуално кариерно развитие.
Global Leadership of Women@Technology & Innovation (GLOW@TI): Инициативата е насочена към жени с научна кариера.
GROW2GLOW: Инициативата осигурява бизнес менторство и коучинг на жени на различни позиции в компанията, за да могат те да разгърнат напълно потенциала си. В момента в нея участват над 90 ментори/коучове от цял свят.